تداول العملات الأجنبية الرس: مثال تنويع استراتيجية النمو

استراتيجيات النمو في الأعمال التجارية.

ويمكن أن تشمل استراتيجيات النمو في مجال الأعمال التجارية التنويع وتوسيع المنتجات والاستحواذ.

بوسينيس 2 إيماج بي ناثالي P من فوتوليا.

مقالات ذات صلة.

1 [استراتيجية تطوير المنتجات] | أمثلة لاستراتيجية تطوير المنتجات 2 [استراتيجيات الاختراق] | أمثلة لاستراتيجيات الاختراق 3 [استراتيجية تنويع المنتجات] | استراتيجية تنويع المنتجات 4 [استراتيجيات التكامل الرأسي المتخلفة] | أمثلة على استراتيجيات التكامل الرأسي المتخلفة.

تنوع الأعمال من خلال تقديم السلع والخدمات المتنوعة، والمشاركة في الصناعات الجديدة، أو العثور على استخدامات متعددة لمنتجاتها. يمكنك رسم هذه الدورة للتحوط من التهديدات التي تتعرض لها نشاطك التجاري الحالي أو توسيع قاعدة العملاء ومصادر الأرباح. الشركات التي تنوع تستفيد من خبراتها في صناعة أو خط الأعمال، أو من وفرة التمويل أو الأصول المادية.

الزراعة.

وتنوع المزارع من خلال توسيع خطوط الإنتاج واستخدام الأصناف لبيعها واستخدامها في إنتاج سلع أخرى. تنتج مزارع الألبان الحليب كمنتج أساسي، ولكن من هذا الجذر، يمكن للمزارع أن تتفرع إلى صنع المنتجات ذات الصلة مثل الجبن أو الآيس كريم. مزرعة مع مساحة كافية يمكن أن تنمو المحاصيل المختلفة، وبالتالي وجود خطوط إنتاج متعددة. بعض المزارع ترفع الماشية للبيع وتستخدم المواد العضوية للماشية لتسميد ودعم نمو المحاصيل. وبالمثل، يمكن للقمح أو الذرة الذهاب إلى السوق أو في أفواه الماشية.

المطاعم.

يمكن لمطعم مطعم الاستفادة من مصادر الدخل خارج تقديم الوجبات في المطعم. محلات البقالة يمكن أن تحمل خط المطعم من الضمادات سلطة، والمخللات، أو الصلصات، على سبيل المثال. قد يكون لدى المطعم محل لبيع الهدايا لبيع الهدايا المصممة خصيصا للمطعم أو قائمته أو مجتمعه، مثل كتب الطبخ، وكتب السفر وأشرطة الفيديو، والهدايا التذكارية، والبطاقات البريدية.

بضائع رياضيه.

سوق السلع الرياضية يشمل قاعدة العملاء مع الرياضة المتنوعة والمصالح الترفيهية. سوف العديد من تجار التجزئة لديها مجموعة متنوعة من الخيارات لتلبية هذه الاحتياجات. على سبيل المثال، قد يحمل متجر أحذية للعدائين، لاعبي كرة السلة، لاعبي الغولف، لاعبي كرة القدم، لاعبي البيسبول. وتشمل الرياضة والمعدات في الهواء الطلق الكرات والخفافيش والقفازات والحراس شين، نوادي الجولف، والعتاد التخييم وأعمدة الصيد. وقد أدى تنويع المتاجر الخارجية إلى تضمين الملابس في الهواء الطلق، وأجهزة غس، والكاميرات جنبا إلى جنب مع أقطاب الصيد التقليدية والبنادق والخيام.

أدوات البناء.

تجار معدات البناء تنويع من خلال تشعب البضائع والخدمات والمواقع. ويمكن للتنوع الجغرافي أن يساعد التاجر على التحوط ضد التباطؤ في البناء أو النشاط الصناعي في منطقة واحدة. وقد أضاف تجار آخرون استشارات السلامة والتدريب ومواد البناء مثل الأنابيب إلى السلع الأساسية للصيانة والتأجير. يمكن للمتعاملين اختيار المعدات الزراعية لموازنة انخفاضات كبيرة في مبيعات معدات البناء والتأجير. فعلى سبيل المثال، حسب أحد التقديرات، انخفضت مبيعات آلات البناء في عام 2009 بنسبة 40 في المائة مقابل انخفاض مبيعات المعدات الزراعية بنسبة 5 في المائة فقط.

تنويع تكتل.

تندمج بعض الأنشطة التجارية مع شركات أخرى أو تكتسبها. ويمكن أن ينطوي التنويع الكونغولي على منشآت ذات صلة أو غير مترابطة في كثير من الأحيان. على سبيل المثال، يمكن للمقاول أن يعمل مطعم ومتجر لبيع السيارات، وأعمال تطوير الأراضي تحت مظلة واحدة. الاعتبارات المالية، بدلا من أوجه التشابه بين خطوط الأعمال أو غيرها من الشواغل الاستراتيجية، وتغلب عمليات الاندماج والاستحواذ.

المراجع (6)

الموارد (2)

عن المؤلف.

كريستوفر رينيس يتمتع تقاسم معرفته الأعمال والمسائل المالية والقانون. حصل على شهادة إدارة الأعمال والقانون من جامعة نورث كارولينا في تشابل هيل. وبصفته محاميا منذ آب / أغسطس 1996، عالج رينيس قضايا تتعلق بالأعمال التجارية والاستهلاكية وغيرها من مجالات القانون.

قروض الصورة.

جوبيتريماجيس / غودشوت / جيتي الصور.

المزيد من المقالات.

[التكامل إلى الأمام] | مثال على تكامل الشركة إلى الأمام.

[استراتيجية تطوير المنتجات] | استراتيجية تطوير المنتجات لماكدونالدز.

[تطوير السوق مقابل اختراق السوق] | تطوير السوق مقابل اختراق السوق.

[الشركات المتكاملة رأسيا] | أمثلة على الشركات المتكاملة رأسيا.

التنويع: استراتيجية التسويق والنمو - مثال مقال التسويق.

I - التنويع: التسويق والنمو استراتيجية مقدمة. المقدمة.

استراتيجيات ضرورية جدا لكل منظمة الأعمال من أجل أن تكون ناجحة - استراتيجية تنويع ينطوي على زيادة المبيعات عن طريق إدخال منتجات جديدة في أسواق جديدة .. في كثير من الأحيان، فإن معظم الشركات ترى اتجاه التسويق لتكون واحدة من أهم الجوانب في تنفيذ استراتيجياتها منذ مع استراتيجية تسويق ممتازة، يتم القبض على المستهلكين بسهولة. أيضا، كما الفرص الاستراتيجية التي تقدم نفسها باستمرار والتي تتغير مع مرور السنوات، قد يكون لمنظمة الأعمال التجارية أكثر من فرصة استراتيجية واحدة في وقت واحد اعتمادا على استقرارها وربحيتها ومدى تحمل مخاطر هذه الفرصة.

مقال مقال عن "التنويع: استراتيجية التسويق والنمو"

في هذه الورقة، سيتم تفكيك مصفوفة نمو سوق المنتجات في أنسوف، وتحديدا استراتيجيات النمو الأربعة المختلفة مثل اختراق السوق، وتطوير السوق، وتطوير المنتجات وتنويعها. وسيتم تحديد استراتيجيات النمو الثلاثة الأولى (اختراق السوق، وتطوير السوق وتطوير المنتجات) بإيجاز، في حين سيتم مناقشة التنويع بشكل شامل كأداة استراتيجية / تسويقية أو استراتيجية نمو الشركات. وفي مناقشة التنويع، سيتم ذكر تعريفاته وأنواعه / تصنيفاته، والشركات التي استخدمت هذه الأداة الاستراتيجية وأصبحت ناجحة.

II. إيغور أنسوف ومصفوفة نموه في سوق المنتجات.

H. إيجور أنسوف كان أميركا روسيا، عالم الرياضيات التطبيقي ومدير الأعمال، ويعرف باسم والد الإدارة الاستراتيجية. في عام 1957، وضعت أنسوف مصفوفة نمو سوق المنتجات، والتي كانت أداة أنشأها لرسم استراتيجيات عامة لتنمية الأعمال التجارية من خلال المنتجات القائمة أو الجديدة، في الأسواق القائمة أو الجديدة وكطريقة لتصنيف الخيارات لتوسيع الأعمال التجارية (إن. wikipedia. org/wiki/H._Igor_Ansoff). ومن خلال مصفوفة نمو سوق المنتجات في أنسوف، تم عرض استراتيجيات بديلة للنمو المؤسسي، وركزت على منتجات الشركة الحالية والمحتملة والأسواق / العملاء. ونظر نموذج أنسوف أيضا في سبل النمو من خلال المنتجات الحالية والمنتجات الجديدة، وفي الأسواق الحالية والأسواق الجديدة، حيث يمكن أن يكون هناك أربع مجموعات ممكنة من أسواق المنتجات. وفيما يلي عرض توضيحي للشبكة الرباعية التقليدية أو مصفوفة نموذج أنسوف:

واستنادا إلى مصفوفة أنسوف، تم صياغة وتشكيل استراتيجيات نمو الشركات الأربع، والتي نوقشت على النحو التالي: أ. مع اختراق السوق (الأسواق القائمة، المنتجات القائمة)، تسعى الشركة لتحقيق النمو مع المنتجات الحالية في قطاعات السوق الحالية، بهدف زيادة حصتها في السوق. ومن بين الاستراتيجيات الأربع، فإن استراتيجية اختراق السوق هي الأقل خطورة لأنها تعتمد فقط على موارد الشركة وقدراتها الحالية ولا تتطلب الكثير من الاستثمارات. وباستخدام هذه الاستراتيجية، تستغل الشركة الفرصة لزيادة حصتها في السوق التي ستؤدي إلى نموها، ولكن لها حدودها بمجرد أن تكون السوق مشبعة بالفعل، ولذلك يجب تطبيق استراتيجية أخرى إذا كانت الشركة ترغب في مواصلة النمو (كيكمبا / ستراتيغي / مصفوفة / أنسوف /). الشركة التي تقرر استخدام اختراق السوق واستراتيجيتها لها الأهداف الرئيسية التالية: 1. الحفاظ على أو زيادة حصتها في السوق من المنتجات الحالية من خلال مزيج من استراتيجيات التسعير التنافسية، والإعلانات، ترويج المبيعات والموارد المخصصة لبيع الشخصية. 2. تأمين هيمنة أسواق النمو.

3. إعادة هيكلة سوق ناضجة من خلال دفع المنافسين. وهذا يتطلب حملة ترويجية أكثر عدوانية، مدعومة باستراتيجية تسعير مصممة لجعل السوق غير جذابة للمنافسين. 4. زيادة استخدام العملاء الحاليين. على سبيل المثال عن طريق إدخال أنظمة الولاء (tutor2u / بوسينيس / ستراتيغي / ansoff_matrix. htm). وتستخدم معظم الشركات اختراق السوق كاستراتيجيتها، حيث أنها جميعا ترغب في تحقيق الأهداف أو الأهداف المذكورة أعلاه، وأن هذه الشركات تركز فقط على أسواقها ومنتجاتها الحالية. ب. استراتيجية النمو الثانية في مصفوفة أنسوف هي تطوير السوق (أسواق جديدة، والمنتجات القائمة). وتهدف هذه الاستراتيجية إلى وجود أسواق إضافية أو مناطق جغرافية إضافية. عندما تكون الكفاءات الأساسية لمنظمات الأعمال أكثر ارتباطا بمنتجها المحدد أكثر من تجربتها مع قطاع معين من السوق، فإن تطوير السوق يمكن أن يكون استراتيجية جيدة. بالمقارنة مع اختراق السوق، وتطوير السوق لديها المزيد من المخاطر (كيكمبا / استراتيجية / ماتريكس / أنسوف /). وفيما يلي احلاالت التي ميكن فيها للشركات تطبيق اختراق التسويق كاستراتيجية للنمو: 1. أسواق جغرافية جديدة؛ على سبيل المثال تصدير المنتج إلى بلد جديد.

2. أبعاد المنتج الجديد أو التعبئة والتغليف.

3- قنوات توزيع جديدة (مثل الانتقال من البيع عن طريق البيع بالتجزئة إلى البيع باستخدام التجارة الإلكترونية والنظام البريدي). 4. سياسات التسعير المختلفة لجذب العملاء المختلفة أو إنشاء قطاعات السوق الجديدة. (tutor2u / الأعمال / استراتيجية / ansoff_matrix. htm). إن الشركات ذات الأسماء والعلامات التجارية الراسخة، ومع حسن النية، والتي تهدف إلى إدخال منتجاتها في سوق جديدة عادة ما تطبق استراتيجية نمو نمو السوق. ج. إن استراتيجية تطوير المنتجات الثالثة) األسواق الحالية والمنتجات الجديدة (هي أكثر قابلية للتطبيق إذا اعتبرت الشركة أن عمالئها المعينين هم نقاط القوة التي يتمتعون بها من منتجها الحالي، حيث قد تقوم الشركة بتطوير أو ابتكار منتج جديد يستهدف عمالئها الحاليين. وقد يتطلب تنفيذ هذه الاستراتيجية من الشركة تطوير كفاءات جديدة وتعديل المنتجات التي تجذب الأسواق القائمة. هذه الاستراتيجية النمو لديها المزيد من المخاطر على تنفيذها (كيكمبا / استراتيجية / ماتريكس / أنسوف /). إذا كانت الشركة ترغب في أن تكون متباينة في منتجاتها من أجل البقاء قادرة على المنافسة، ثم تطوير المنتجات هو مناسبة. مع استراتيجية تطوير المنتجات، والتسويق يركز على الأماكن التالية: 1. البحث والتطوير والابتكار.

2. رؤى مفصلة في احتياجات العملاء وكيف تتغير 3. كونها أول من تسويق المنتجات المتقدمة. (tutor2u / بوسينيس / ستراتيغي / ansoff_matrix. htm) غالبا ما يتم تطبيق استراتيجية نمو تطوير المنتجات مع أسواق السيارات حيث يتم تحديث النماذج الحالية أو استبدالها ثم تسويقها للعملاء الحاليين.

د. وأخيرا، فإن التنويع (أسواق جديدة، منتجات جديدة) هو الأكثر خطورة بين جميع استراتيجيات النمو على أساس مصفوفة أنسوف لأنها تتطلب كل من تطوير المنتجات والأسواق، والتي قد تكون خارج الكفاءات الأساسية للشركة، وبالتالي، هذا الربع من المصفوفة قد تمت الإشارة إليها باسم "الخلية الانتحارية" & # 8220؛ ولكن التنويع قد يكون خيارا معقولا إذا ما تم تعويض المخاطر العالية عن طريق فرصة ارتفاع معدل العائد، أو إمكانية الحصول على موطئ قدم في صناعة جذابة و الحد من المخاطر الشاملة لحافظة الأعمال (كيكمبا / ستراتيغي / ماتريكس / أنسوف /). وللتنويع العديد من التصنيفات والأنواع المختلفة التي سيتم مناقشتها بدقة أدناه.

عندما تقرر الشركة تبني التنويع كاستراتيجية نموها، يجب أن تكون هناك فكرة واضحة عن ما تتوقعه من اكتساب وتقييم صريح ومباشر للمخاطر التي يجب اتخاذها. عندما تكون المخاطر ومكافأة متوازنة، ثم التنويع كأداة التسويق / استراتيجية يمكن أن تكون مجزية للغاية (tutor2u / الأعمال / استراتيجية / ansoff_matrix. htm) ثالثا. نظرة عن قرب في التنويع.

وكما هو محدد سابقا، يستخدم التنويع كاستراتيجية نمو عندما ترغب الشركة في التوسع عن طريق إضافة أسواق أو منتجات أو خدمات أو مراحل إنتاج إلى الأعمال القائمة. ويتمثل أحد األهداف الرئيسية للتنويع في السماح للشركة بدخول خطوط األعمال التي تختلف عن عملياتها الحالية. مع هذه الاستراتيجية، قد يطلب من الشركة اكتساب مهارات جديدة، وتقنيات جديدة ومرافق جديدة (إنوتس / التنويع استراتيجية إشارة / تنويع استراتيجية). إن أحد األسباب الرئيسية لتبني التنويع كاستراتيجية نمو من قبل الشركة هو تحقيق زيادة كبيرة في أهداف األداء، عادة في المبيعات أو حصتها في السوق، والتي تتجاوز المستويات التاريخية السابقة لألداء للشركة. هناك فكرة من قبل معظم المستثمرين والمديرين التنفيذيين أن أكبر الشركة، والأفضل، وأنه إذا زادت المبيعات، ثم هناك يمكن أن تزيد أيضا في الأرباح (المرجع نفسه). وعلاوة على ذلك، يعتقد العديد من الشركات أن نمو الأعمال التجارية قد يحسن من فعالية المنظمة، وأن الشركات الكبيرة لديها عدد من المزايا على الشركات الصغيرة العاملة في أسواق أكثر محدودية:

1. حجم كبير أو حصة كبيرة من السوق يمكن أن يؤدي إلى وفورات الحجم. وقد ينتج عن التآزر في التسويق أو الإنتاج زيادة كفاءة استخدام مكالمات المبيعات، وخفض وقت السفر، وخفض وقت التحول، وزيادة إنتاج الإنتاج. 2. قد تؤدي تأثيرات منحنى التعلم والخبرة إلى انخفاض التكاليف حيث أن الشركة تكتسب الخبرة في إنتاج وتوزيع منتجاتها أو خدماتها. وقد تؤدي الخبرة والحجم الكبير أيضا إلى تحسين التخطيط، أو تحقيق مكاسب في كفاءة العمل، أو إعادة تصميم المنتجات أو عمليات الإنتاج، أو إدارات الموظفين الأكبر حجما والأكثر تأهيلا (مثل بحوث التسويق أو البحث والتطوير). 3 - قد ينجم انخفاض متوسط تكاليف الوحدة عن قدرة الشركة على توزيع النفقات الإدارية والتكاليف العامة الأخرى على حجم وحدة أكبر. فكلما ازدادت كثافة الأعمال التجارية، ازدادت قدرتها على نشر التكاليف عبر حجم كبير. 4 - ويمكن أيضا أن يؤدي تحسين الروابط مع مراحل الإنتاج الأخرى إلى حجم كبير. ويمكن تحقيق روابط أفضل مع الموردين من خلال الطلبات الكبيرة التي قد تؤدي إلى انخفاض التكاليف (تخفيضات الكمية) أو تحسين التسليم أو المنتجات المصنوعة حسب الطلب والتي لا يمكن تحمل تكاليفها بالنسبة للعمليات الأصغر حجما. وقد تؤدي الروابط مع قنوات التوزيع إلى خفض التكاليف من خلال تحسين موقع المستودعات، وزيادة كفاءة الإعلانات، وكفاءة الشحن.

ويؤثر حجم المنظمة بالنسبة لعملائها أو مورديها على قدرتها التفاوضية وقدرتها على التأثير على الأسعار والخدمات المقدمة. 5. تبادل المعلومات بين وحدات شركة كبيرة يسمح المعرفة المكتسبة في وحدة عمل واحدة ليتم تطبيقها على المشاكل التي تواجهها في وحدة أخرى. ولا سيما بالنسبة للشركات التي تعتمد اعتمادا كبيرا على التكنولوجيا، فإن تخفيض تكاليف البحث والتطوير والوقت اللازم لتطوير التكنولوجيا الجديدة قد يعطي الشركات الأكبر ميزة على الشركات الأصغر حجما والأكثر تخصصا. وكلما كانت الأنشطة أكثر تشابها بين الوحدات، أصبح من الأسهل نقل المعلومات. 6 - والاستفادة من الاختلافات الجغرافية أمر ممكن بالنسبة للشركات الكبيرة. ولا سيما بالنسبة للشركات المتعددة الجنسيات، فإن الاختلافات في معدلات الأجور والضرائب وتكاليف الطاقة ورسوم الشحن والشحن والقيود التجارية تؤثر على تكاليف الأعمال التجارية. ويمكن للشركة الكبيرة أن تخفض في بعض الأحيان تكاليف أعمالها عن طريق وضع مصانع متعددة في مواقع توفر أقل تكلفة. ويجب أن تعمل الشركات الصغيرة ذات موقع واحد فقط ضمن نقاط القوة والضعف في موقعها الوحيد (المرجع نفسه). وتنطوي استراتيجية تنويع التنويع على أنواع وتصنيفات وأشكال مختلفة وفقا لسياقات مختلفة، والتي نوقشت على وجه التحديد أدناه:

ا. التنويع من حيث زيادة المبيعات.

أنا. التنويع املركزي هو نوع من التنويع عندما تضيف الشركة منتجات أو أسواق ذات صلة. هناك تشابه تكنولوجي بين الصناعات، حيث يمكن للشركة الاستفادة من مهاراتها التقنية من أجل الحصول على بعض الميزة، وأن المشروع الجديد يرتبط استراتيجيا لخط الأعمال الحالي للشركة (en. wikipedia. org/wiki/ Diversification_٪٪ 29 28marketing_strategy). مع هذا النوع من التنويع، تسعى الشركة لمنتجات جديدة لديها التآزر التكنولوجي أو التسويقي مع خطوط الإنتاج الحالية التي تناشد مجموعة جديدة من العملاء. من خلال هذه الاستراتيجية، يمكن للشركة الاستفادة من جزء من السوق التي لا تزال غير مستغلة، والتي قد تجلب الفرصة لكسب الأرباح منها. هناك العديد من الحالات التي تستخدم فيها الشركات التنويع المركز، مثل إضافة صلصة الطماطم وصلصة العلامة التجارية ماجي القائمة، أو إضافة أزرار أكمام إلى خط الملابس قميص رسمي القائمة (المرجع نفسه). ثانيا. ويحدث تنويع التكتلات عندما تنمو الشركة في مجالات لا علاقة لها بخط أعمالها الحالي. ومن بين األسباب الرئيسية الستراتيجية النمو التكتل أن فرص العمل الحالية للشركة محدودة، مما دفع الشركة إلى النظر في بدائل في أنواع أخرى من األعمال) استراتيجية / تنويع استراتيجية اإلستراتيجية / التنويع (.

وتطبق معظم الشرکات إستراتیجیة تنویع التجمعات کوسیلة لزیادة معدل نموھا لأن ذلك قد یجعلھا أکثر جاذبیة للمستثمرین. ويمكن اعتبار نمو التكتلات فعالا إذا كان للمنطقة الجديدة فرص نمو أكبر من تلك المتاحة في خط الأعمال الحالي. ومن ناحية أخرى، فإن عيب هذه الاستراتيجية يتمثل في زيادة المشاكل الإدارية المرتبطة بتشغيل أعمال لا علاقة لها، مثل المنافسة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للموارد، أو التنافس بين الوحدات وبينها (المرجع نفسه). ومثال جيد عندما تم تطبيق استراتيجية تنويع تكتل هو حالة فيليب موريس & # 8217؛ ق الحصول على ميلر تخمير. وكانت المنتجات والأسواق وتكنولوجيات الإنتاج في مصنع الجعة مختلفة تماما عن تلك المطلوبة لإنتاج السجائر. أيضا، منذ إدراك فيليب موريس أنه لا توجد فرص أخرى لتنمو في خط أعمالها، قررت الحصول على شركة مع خط مختلف من الأعمال (المرجع نفسه). ب. التنويع سواء الداخلي أو الخارجي.

أنا. هناك تنويع داخلي عندما تدخل الشركة خط أعمال مختلف، ولكن عادة ما يكون ذا صلة، من خالل تطوير خط األعمال الجديد نفسه، والذي ينطوي في كثير من األحيان على توسيع قاعدة منتج أو سوق للشركة) المرجع السابق (. كما يمكن أن تكون هناك أشكال مختلفة من التنويع الداخلي، مثل تسويق المنتجات القائمة في أسواق جديدة، وتوسيع قاعدتها الجغرافية لتشمل عملاء جدد، سواء داخل وطنهم أو في الأسواق الدولية، اتباع استراتيجية للتنويع الداخلي من خلال إيجاد مستخدمين جدد للتيار الحالي المنتج، أو استخدام قنوات التوزيع الحالية لتسويق منتجات جديدة (المرجع نفسه). الشركات التي تستخدم التنويع الداخلي هي أرم & أمب؛ قامت شركة هامر بتسويق صودا الخبز كمزود للروائح في الثلاجة، جونسون & أمب؛ وأضافت جونسون خطا من لعب الأطفال إلى خطها الحالي من المواد للرضع، وأضافت شركات الأغذية المعبأة خيارات خالية من الملح أو منخفضة السعرات الحرارية لخطوط الإنتاج الحالية، وما إلى ذلك (المرجع السابق). ثانيا. ومن ناحية أخرى، يحدث التنويع الخارجي عندما تنظر الشركة خارج عملياتها الحالية وتشتري إمكانية الوصول إلى منتجات أو أسواق جديدة. وعمليات الاندماج والاستحواذ هي أكثر أشكال التنويع الخارجي شيوعا (المرجع نفسه). ج. التنويع وفقا للاتجاه.

أنا. يتم تطبيق التكامل الرأسي عندما تقوم الشركات بعمليات في مراحل مختلفة من الإنتاج، مثل الخطوات التي يمر بها المنتج في التحول من المواد الخام إلى المنتج النهائي في يد العميل. كما أن التكامل الرأسي يرتبط عادة بالعمليات القائمة ويمكن أيضا اعتباره تنوعا مركزا. ومع ذلك، فإن العيب من التكامل الرأسي هو أنه عندما ينخفض الطلب على المنتج والإمدادات الأساسية، أو منتج بديل يحل المنتج في السوق، ثم أرباح الشركة بأكملها قد تعاني (المرجع نفسه). مع استراتيجية التكامل الرأسي، قد تكون الشركة أيضا اتباع استراتيجية التكامل الرأسي المتخلفة، حيث شركة تنويع أقرب إلى مصادر المواد الخام في مراحل الإنتاج. على سبيل المثال، اعتمد أفون شكلا متخلفا من التكامل الرأسي من خلال الدخول في إنتاج بعض مستحضرات التجميل الخاصة به، أو في حالة كنيسة القديس بطرس، لديها مصنع تصنيع النعش الخاصة التي تقوم بتوريد حصيرة إلى الحاوية الأولى. ومن ناحية أخرى، يحدث التنويع األمامي عندما تقترب الشركات من املستهلك من حيث مراحل اإلنتاج. ومن الأمثلة على هذه الاستراتيجية ليفي شتراوس & أمب؛ التي تقوم بتصنيع الملابس تقليديا، ولكنها تنوعت إلى الأمام من خلال فتح متاجر التجزئة لتسويق منتجاتها النسيجية بدلا من إنتاجها وبيعها إلى شركة أخرى للتجزئة (المرجع نفسه).

وفيما يتعلق بالتكامل المتخلف المذكور أعلاه، يسمح ذلك للشركة بممارسة مزيد من الرقابة على نوعية الإمدادات التي يجري شراؤها، والتي يمكن أيضا الاضطلاع بها لتوفير مصدر أكثر موثوقية للمواد الخام اللازمة. ومن ناحية أخرى، فإن التكامل اآلجل يسمح لشركة التصنيع بأن تضمن نفسها لمنفذ لمنتجاتها وأن تتمتع بمزيد من التحكم في كيفية بيع منتجاتها وخدمتها. وعلاوة على ذلك، مع التكامل إلى الأمام، قد تكون الشركة قادرة على التفريق بين منتجاتها من تلك المنافسين لها وتكون قادرة على السيطرة وتدريب موظفيها بيع المعدات والخدمات (المرجع نفسه). ثانيا. من ناحية أخرى، يتم تطبيق التكامل الأفقي عندما تدخل شركة أعمال جديدة (إما ذات صلة أو غير ذات صلة) في نفس مرحلة الإنتاج مثل عملياتها الحالية. ومن الأمثلة على هذا التكامل عندما انتقل آفون إلى سوق المجوهرات من خلال قوة المبيعات من الباب إلى الباب، والتي تنطوي على تسويق منتجات جديدة من خلال قنوات التوزيع الحالية. وهناك شكل بديل للتكامل الأفقي الذي قامت به آفون هو بيع منتجاتها عن طريق البريد (مثل الملابس والمنتجات البلاستيكية) ومن خلال متاجر البيع بالتجزئة (مثل تيفاني & # 8217؛ s). في كلتا الحالتين، أفون لا يزال في مرحلة البيع بالتجزئة من عملية الإنتاج (المرجع نفسه). IV. الشركات الناجحة باستخدام استراتيجية نمو التنويع.

ا. ماكنتوش / أبل: التنويع ذات الصلة / المركزة والتكامل الرأسي.

ماكنتوش المعروف أيضا باسم ماك، هو خط من أجهزة الكمبيوتر الشخصية (أجهزة الكمبيوتر) التي صممت، وضعت، وتسويقها من قبل شركة أبل. ويستهدف أساسا في المنزل والتعليم، والأسواق المهنية الإبداعية. عرضت شركة أبل إنك. & # 8217؛ s ثم رئيس ستيف جوبز ماكنتوش 128k في 24 يناير 1984. أصبح خط الانتاج ماسينتوش، وشهدت نجاحا خلال نهاية العقد، على الرغم من شعبية انخفضت في 1990s كما الكمبيوتر الشخصي تحول السوق نحو & # 8220؛ وينتيل & # 8221؛ المنصة: أجهزة كمبيوتر عب المتوافقة التي تقوم بتشغيل مس-دوس و ميكروسوفت ويندوز مع معالج إنتيل (en. wikipedia. org/wiki/Macintosh). ويستند إنتاج ماك على نموذج التكامل الرأسي. أبل يسهل جميع جوانب الأجهزة ويخلق نظام التشغيل الخاص به مثبتة مسبقا على جميع أجهزة الكمبيوتر ماك. أبل تنتج حصريا أجهزة ماك، واختيار النظم الداخلية والتصاميم والأسعار (المرجع نفسه). ومنذ بدء تشغيل نظام ماكنتوش، صارعت شركة آبل للحصول على حصة كبيرة من سوق الكمبيوتر الشخصي. في البداية، عانى ماكنتوش 128K من ندرة البرامج المتاحة مقارنة مع بيسي عب و # 8217 الصورة، مما أدى إلى مبيعات مخيبة للآمال في عامي 1984 و 1985. استغرق الأمر 74 يوما ل 50،000 وحدة للبيع (المرجع نفسه). في منتصف التسعينات، على الرغم من النجاحات الفنية والتجارية، بدأت مايكروسوفت وإنتل في خفض بسرعة حصة شركة آبل & # 8217؛ s مع إدخال نظام التشغيل ويندوز 95 ومعالجات بنتيوم. وعلاوة على ذلك، أبل قد خلقت الكثير من النماذج المماثلة التي الخلط بين المشترين المحتملين. عند نقطة واحدة، تم تقسيم تشكيلة منتجاتها إلى كلاسيك، لك، إي، كوادرا، بيرفورما، و سنتريس النماذج، مع أساسا نفس الكمبيوتر التي تباع تحت عدد من الأسماء المختلفة. تنافس هذه النماذج ضد استنساخ ماكنتوش، الأجهزة المصنعة من قبل أطراف ثالثة التي تدير نظام أبل & # 8217؛ ق.

7. وقد نجح ذلك في زيادة حصص السوق في ماكنتوش إلى حد ما، وقدم أجهزة أرخص للمستهلكين، ولكنه أصاب أبل ماليا، حيث بدأ عملاء أبل الحاليون في شراء حيوانات مستنسخة أرخص بينما تحملت شركة أبل عبء تطوير المنصة (المرجع نفسه). في عام 1998، وعودة ستيف جوبز، عززت أبل نماذج سطح المكتب متعددة المستهلك على مستوى واحد في إيماك الكل في واحد، والتي ثبت أن نجاح المبيعات ورأى تنشيط العلامة التجارية. في مطلع القرن، ثم أضاف أبل آي بود، ثم اي فون، وقليلا منذ أكثر من عام، آي باد. على مدى السنوات ال 10 الماضية، ذهبت أبل من كونها شركة الكمبيوتر إلى كونها العلامة التجارية الاستهلاكية الحقيقية. ويوضح هذا كيف استخدمت شركة أبل التنويع المتحد المركز / التنويع ذات الصلة (Royal. pingdom / 2011/06/13 / تنويع التفاح /). ويظهر الرسم البياني أدناه الاهتمام المتزايد والعام في خطوط الإنتاج المختلفة لشركة أبل خلال السنوات الثماني الماضية (2004-2011). (المصدر: royal. pingdom / 2011/06/13 / ذي-ديفيرزاشيون-أوف-أبل /) ظلت أبل مربحة منذ ستيف جوبس & # 8217؛ والعودة وإعادة تنظيم الشركة لاحقا. ومن الجدير بالذكر أن تقرير نشر في الربع الأول من عام 2008 وجد أن شركة آبل لديها حصة سوقية تبلغ 14٪ في سوق الكمبيوتر الشخصي في الولايات المتحدة، بما في ذلك 66٪ من جميع أجهزة الكمبيوتر أكثر من 1000 دولار. وتشير أبحاث السوق إلى أن أبل توجه قاعدة زبائنها من السكان الديموغرافيين ذوي الدخل المرتفع من سوق الكمبيوتر الشخصي. وفقا لتقرير جارتنر الأخير، من المتوقع أن أجهزة أبل لأول مرة في عام 2013 (en. wikipedia. org/wiki/Macintosh) أجهزة أبل (ماك ودائرة الرقابة الداخلية مجتمعة).

وعلاوة على ذلك، أبل في العقد الماضي أنشأت وجودها التجزئة المادية الخاصة (والتنويع إلى الأمام)، مع أول متجر بيع بالتجزئة لها في عام 2001. اليوم هناك أكثر من 300 متجر أبل في جميع أنحاء العالم. وهذا يعطي أبل سلسلة متاجر التجزئة الخاصة بها حيث يمكن تسليط الضوء على المنتجات بشروطها الخاصة عند إطلاقها، وعدم الاضطرار إلى الاعتماد على تجار التجزئة الآخرين أو مجرد البيع عبر الإنترنت (Royal. pingdom / 2011/06/13 / تفاحة/).

ب. شركة والت ديزني: تنوع غير مترابطة / تكتل شركة والت ديزني هي وسائل الإعلام المتعددة الجنسيات الأمريكية متعددة الجنسيات، التي تأسست في 16 أكتوبر 1923، من قبل والت وروي ديزني كما استوديو ديزني براذرز الكرتون، وأنشأت نفسها كشركة رائدة في صناعة الرسوم المتحركة الأمريكية قبل تنويع الإنتاج الحي في العمل، والتلفزيون، والسفر. وهي أكبر تكتل إعلامي في العالم من حيث الإيرادات. في عام 1986، وسعت عملياتها القائمة وبدأت أيضا الانقسامات التي تركز على المسرح والإذاعة والموسيقى والنشر، ووسائل الإعلام على الانترنت. وبالإضافة إلى ذلك، أنشأت ديزني الانقسامات الجديدة للشركة من أجل تسويق محتوى أكثر نضجا مما يرتبط عادة مع العلامات التجارية الرائدة الموجهة نحو الأسرة (en. wikipedia. org/wiki/The_Walt_Disney_Company). وتشتهر استوديوهات والت ديزني بمنتجات استوديوها السينمائي، وهي واحدة من أكبر وأشهر الاستوديوهات في هوليوود. ديزني تمتلك وتدير أيضا شبكة البث التلفزيوني أبك. شبكات التلفزيون الكابل مثل قناة ديزني، إسبن، A + E الشبكات، ليفيتيمي و أبك الأسرة. والنشر، والتسويق، وقسم المسرح. وتمتلك وتراخيص 14 متنزهات في جميع أنحاء العالم. كما أن لديها قسم الموسيقى الناجحة. وكانت الشركة أحد مكونات مؤشر داو جونز الصناعي منذ 6 مايو 1991 (إبيد). في 18 يوليو 1955، افتتح والت ديزني ديزني لاند لعامة الناس. بعد بداية هشة، واصلت ديزني لاند في النمو وجذب الزوار من جميع أنحاء البلاد وحول العالم. أصبح تصميم متنزه ومجموعته المعمارية جزءا لا يتجزأ من عمليات استوديو ديزني & # 8217؛ التي اشترىها الاستوديو في 5 فبراير 1965 مع اسم ويد إنتربريسس (إبيد). خامسا - الخلاصة والتوصية.

وكما هو مبين أعلاه، يمكن أن تكون مصفوفة نمو سوق المنتجات في أنسوف أداة استراتيجية / تسويقية مفيدة، خاصة للشركات التي تهدف إلى زيادة حصتها في السوق ومبيعاتها وإيراداتها. يتم تطبيق استراتيجيات النمو الثلاثة الأولى (تغلغل التسويق، وتطوير السوق وتطوير المنتجات) عادة من قبل جميع الشركات تقريبا في هذه الأيام نظرا لأن المخاطر مع هذه الاستراتيجيات ليست عالية طالما هناك فرص استراتيجية والشركة على استعداد لاتخاذ هذه.

ومن ناحية أخرى، يعتبر التنويع، باعتباره استراتيجية النمو الرابعة، الأكثر خطورة. وبما أن هذه الاستراتيجية تستخدم عندما تريد الشركة إدخال منتج جديد في سوق جديدة (إما عن طريق التوسع عن طريق إضافة الأسواق أو المنتجات أو الخدمات أو مراحل الإنتاج إلى الأعمال القائمة، فإنه يستتبع أن المهارات الجديدة والتقنيات الجديدة والمرافق الجديدة ينبغي أن وتطبيقها وتطويرها.

يجب على الشركة، التي تخطط لاستخدام التنويع كاستراتيجية نمو، أن تكون مدركة جيدا لنقاط القوة والكفاءات الأساسية قبل التنويع، وأن هذه الشركة، بطريقة أو بأخرى، لديها اسم راسخ والعلامة التجارية وتعتبر نفسها مستقرة. كما يجب على الشركة أن تعرف جميع مخاطر الدخول في منتج جديد وسوق جديدة، ويجب أن تكون مستعدة ومستعدة لمواجهة عواقب ونتائج هذا القرار. وبالتالي، قبل اعتماد التنويع كاستراتيجية للنمو، يجب أن يكون الإعداد والاستعداد وقادرة كشركة ثابتة (مثل الدراسات البحثية والمهارات التقنية) موضع دراسة جيدة.

دعونا خلق أفضل واحد بالنسبة لك! ما هو موضوعك؟

كيفية دفع النمو من خلال تنويع السوق.

إذا كنت فحص قائمة العملاء من معظم الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم (سمز) سوف تجد أن قاعدة 80/20 ينطبق؛ أي أن 80٪ من مبيعاتهم من 20٪ من عملائهم (أحيانا عميل واحد أو اثنين فقط).

ولكن ماذا لو قرر أحد هؤلاء العملاء الكبار فرض تخفيضات إلى درجة أن سم لا يمكن أن تحقق ربحا؟ أو إذا كان العميل مثل وول مارت، الذي يقارن سعر سم إلى المورد الصيني وإجبارها إما أن تطابق سعر الصينية أو تفقد الأعمال؟ أو إذا قرر العميل فجأة أن مصدر المنتجات من آسيا بدلا من شراء من سم؟ أو إذا كان العميل يعمل في صناعة الدورية التي، مثل الإسكان، قطرات خلال الركود والأعمال يجف لعدة سنوات.

والجواب على كل هذه المشاكل هو تنويع الأسواق.

والتنويع هو استراتيجية ينبغي أن تعتمدها جميع الشركات الصغيرة والمتوسطة، حيث تتكيف الأسواق والصناعات والعملاء مع العولمة. ولكن يجب أن يكون لديك استراتيجية تنويع جيدة التخطيط، أو سوف تجد أن هناك العديد من المسارات إلى العديد من الأسواق الجديدة - وبعضها يؤدي إلى نهايات مسدودة.

والمشكلة مع النزول في مسار عندما كنت لا تعرف أين تريد أن تذهب هو أفضل تفسيرها من قبل لقاء أليس مع القط تشيشاير، عندما المسار الذي اتخذته يتباعد في ثلاثة مسارات منفصلة.

"أليس يسأل:" هل تقول لي، من فضلك، الطريقة التي يجب أن أذهب من هنا؟ "

"هذا يعتمد على صفقة جيدة على حيث تريد الحصول على، وقال القط.

"أنا لا يهتم كثيرا حيث ..." قال أليس.

"ثم لا يهم الطريقة التي تذهب، وقال القط.

'- منذ فترة طويلة كما أحصل على بعض، "وأضاف أليس كتفسير.

"أوه، كنت متأكدا من أن تفعل ذلك، وقال القط،" إذا كنت المشي فقط لفترة كافية. ""

النقطة هي أنه يجب أن تعرف أين تريد أن تذهب قبل أن تبدأ أسفل المسار.

وهنا ثلاثة أمثلة لكيفية تنوع مجموعة متنوعة من الشركات المصنعة وجدت منافذ جديدة في السوق.

ديفيس تول في هيلزبورو، أور .: رأى رون ديفيس، الرئيس التنفيذي لشركة ديفيس تول، الكتابة اليدوية على الجدار، حيث أن أجزاء متجر السلع الأساسية كانت مصدرها بشكل متزايد من آسيا. أدرك ديفيس أنه "إذا كان لدى العملاء الوقت، يمكنهم الحصول على أي شيء يريدون من الصين بأقل من المال".

لذلك قرر ديفيس تغيير استراتيجية الشركة لتقديم تحول سريع على العرف أو وظائف منخفضة الحجم. وكان يعرف أن العديد من زبائن شركته يعملون على أساس عادل في الوقت المحدد ولا يمكنهم العيش مع عدم اليقين من استخدام الموردين الأجانب.

أحد عملاء ديفيس تول هو شركة لايت إيدج، من توالاتين، أور جون يريكسون من لايت إدج يقول: "نعمل على أساس عادل في الوقت المناسب، ونحن بصراحة لا نستطيع أن نعيش مع عدم اليقين من طلب في الخارج".

لدعم الاستراتيجية الجديدة أيضا يتطلب أن ديفيس أداة القيام بما يلي:

توحيد - ديفيس تول توحيد خمسة مواقع مختلفة في مبنى واحد والمزاد العلني قبالة بعض المعدات القديمة. دمج عموديا - يوفر ديفيس أداة بالقطع، والتصنيع، والطلاء النيكل، أنودة، تصميم أداة القطع بالليزر، سوليد وركس، برو مهندس، مسحوق الطلاء، والرسم، والتصميم الهندسي من مكان واحد. هذه الاستراتيجية تسمح لها لتقديم تسليم سريع جدا والتحكم في معظم العمليات. العملاء الشخصية - عملت ديفيس أداة لتحديد العملاء الذين هم في أمس الحاجة إلى تقديم الخدمة الجديدة. أفضل العملاء هم تلك الشركات التي كانت تعمل في الوقت المناسب، وتحتاج إلى خدمة عالية الجودة والليل. التنويع في أسواق جديدة - شملت الاستراتيجية أيضا جهدا واعيا للتنويع في المزيد من الأسواق والصناعات. ديفيس أداة تبيع إلى التكنولوجيا العالية، العسكرية، الطبية، والصناعات الفضائية، فضلا عن العديد من المنافذ السوق والتطبيقات داخل هذه الصناعات. موظفو القطار المتقاطع - في دافيس تول، يتم تدريب المتدربين في عملية واحدة لاستكمال العمليات الأخرى. على سبيل المثال، يتم تدريب الماكنه أيضا على القطع بالليزر من الصفائح المعدنية. وهذا يعطي مديري الشركة القدرة على نقل الناس في جميع أنحاء والعمل في المناطق الخلفية بتسجيل الدخول.

ونتيجة للاستراتيجية الجديدة، خفضت ديفيس تول وقت تدفقها (متوسط الوقت الذي يكون فيه أمر العمل مفتوحا) من 40 يوما قبل عامين إلى 17 يوما اليوم. كذلك، فقد تنوعت في العديد من الأسواق الجديدة والعملاء.

نيمت إندستريز، ساوث بيند، إند: متجر عمل في ذلك يوفر أنودة الملكية والنيكل التشطيبات، نيمت توظف 75 مشغلي في مصنع 60،000 قدم مربع. ويمكن وصف استراتيجياتها الرئيسية على النحو التالي:

تنويع الأسواق - حاولت نيمت بوعي لتنويع في الصناعات مثل الطبية، طب الأسنان، الأدوية، تجهيز الأغذية، السوائل السلطة والإلكترونيات. وضمن هذه الصناعات، تخدم العديد من المنافذ السوقية التي تحددها العمليات والتطبيق. وقال نائب الرئيس غي إليس: "الميزة بالنسبة لنا هي أنه عندما ينخفض قطاع صناعة واحد، فإنه لا يكاد يكون من الواضح في مبيعاتنا. "نحن حقا نحاول تنويع قدر ما يمكننا لتقليل تأثير الدورات التجارية على شركتنا". التوسع الجغرافي - تركز معظم مراكز العمل على الأسواق المحلية والعملاء. من ناحية أخرى، نيمت وسعت من السوق إلى كامل بلد قليل جدا من عمل نيمت يأتي من الشركات التي تقع بالقرب من منشآتها. المبيعات منظمة المرونة - نيمت يستخدم مزيج من ممثلين مستقلين ومبيعات المصنع الناس لاستدعاء عملائها. التنميط العملاء - جزء من استراتيجية المبيعات نيمت هو جهد واعي ل لا تبيع نسبة كبيرة من قدرتهم على أي عميل واحد، ويقول إليس: "إذا بدا أن العمل سوف يستغرق الكثير من قدرتنا، فإننا لن نقتبس بأنها تنافسية كما قد بعض الشركات. أي شيء فوق 20٪ من إجمالي المبيعات، ونحن حقا التدقيق في محاولة للتأكد من أنه من المنطقي بالنسبة لنا ". هذه هي استراتيجية تقدمية جدا لأن معظم المحلات التجارية تعتمد على اثنين أو ثلاثة عملاء لغالبية أعمالهم وارتفاع وتنخفض مع هؤلاء العملاء. عمليات الملكية - وقد وضعت نيمت نيتوف، بتف (تفلون) مشبعة الانتهاء من أنودة الصلبة التي تتوفر أيضا في أسود مصبوغ. كما أنها توفر نيكوتف، وهو شارك في ترسب النيكل و بتف. كلاهما عمليات الملكية التي تمنحهم ميزة تنافسية قوية في السوق. انخفاض حجم - "نحن لا تفعل أجزاء كبيرة. نحن نعمل إلى حد كبير مع مكونات صغيرة للمعدات الصناعية "، كما يقول إليس:" نحن لا نفعل أجزاء معمارية، على سبيل المثال، ونحن لا نفعل حجم كبير ". بدلا من ذلك، ركزت نيمت على محاور السوق التي هي انخفاض حجم 100 إلى 500 قطعة تسليم سريع - من 3000 عميل نشط نيمت يحصل على أوامر أن متوسط 100 إلى 200 خط في اليوم الواحد، وهم قادرون على متوسط 3.5 أيام من وقت استلام النظام حتى يتم شحنها.

ديك كومباني إنك. في غراند رابيدز. ميش .: لسنوات عديدة كانت شركة ديك الشركة المصنعة للعقد تطبيق الطلاء حصريا تقريبا لمكونات السيارات. قرر الرئيس التنفيذي للشركة فريد ميليما ومنسق المبيعات والتسويق مايك ميشالاك التركيز على التنويع كوسيلة للنمو. وسواء أكانت الشركة تبحث عن أعمال في صناعات متنوعة مثل غسيل الملابس العسكرية أو التجارية، فقد وجدت الشركة أنها تستطيع أن تختار وتختار الأسواق التي تخدمها على أساس الحاجة العالمية تقريبا للطلاء.

ولا يزال قطاع السيارات يمثل نحو 30٪ من الأعمال الحالية للشركة، وتقول مليما إنها لا تزال أكبر محرك للنمو. ومع ذلك، المديرين التنفيذيين ديك لا تريد أن تعتمد فقط على صناعة السيارات، لذلك فقد شرعت في استراتيجية تنويع السوق التي مايك ميشالاك يدعو "صب شبكة أوسع".

النقطة المحورية للاستراتيجية هي موقع الشركة الذي يوفر معلومات كافية لتوليد المئات من العملاء المحتملين على التطبيقات الجديدة. على الموقع، يمكن للعملاء المحتملين تسأل أي نوع من الطلاء يمكن تطبيقها على منتجاتها. إذا كان الرصاص يتحول إلى طلب الاقتباس، ماليما و ميشالاك تبدأ في دراستها باعتبارها محتمل السوق الجديدة المحتملة.

على سبيل المثال، من خلال الموقع، واكتشفوا طلبا في صناعة الغسيل التجارية: قفازات مطاطية وغيرها من البلاستيك في كثير من الأحيان الحصول على مختلطة في الغسيل وتذوب إلى المناطق الداخلية من طبل مجفف. وهذا يؤدي إلى ساعات من التوقف عن العمل مكلفة، وأطقم الصيانة اضطرت إلى اغلاق مجفف كامل لكشط البلاستيك من لوحات. طلبت شركة غسيل الملابس ديك إذا كان هناك طلاء من شأنه أن يمنع البلاستيك من الالتصاق إلى البرميل. قدمت ديك طلاء مقاوم للتآكل غير لاصق، مما أدى إلى تقليل وقت التوقف بشكل كبير وخفض دورة التجفيف بنسبة تصل إلى 20٪ عند مقارنتها بالمجففات غير المغلفة.

بعد هذا النجاح، علم ميشالاك من المعرض نظيفة، وهو المعرض التجاري الصناعة التي تستهدف على وجه التحديد لصناعة الغسيل. طوروا بعض الأدب المحدد، وحضر المعرض وبدأ جمع القادة. من هذا الجهد التسويقي الأولي، كانوا على اتصال مع بعض مصنعي المعدات الأصلية الذين صنعت المجففات التجارية وبدأت تقديم خدمة الطلاء لهم مباشرة. ونتيجة لذلك، ديك الآن لديها ترتيب مع واحدة من أكبر الشركات المصنعة لأنظمة الغسيل في العالم لتكون المورد الحصري من لوحات مجفف المغلفة.

مشروع التنفيذيين 2015 ليكون عاما قياسيا في تاريخ ديك في 50 عاما، مع إيرادات تتصدر 9 ملايين $.

وتعد استراتيجية التنويع التي يستخدمها مركز دبي التجاري العالمي مثالا رائعا على تحديد تطبيق جديد من الرصاص، نقلا عن التطبيق، واختبار وتطبيق المنتج بنجاح، ومن ثم تفصيل احتياجات التسويق إلى العملاء المحددين في تلك المنطقة المحددة.

ومنذ عام 2008، نمت الشركة من حوالي 50 موظفا إلى حوالي 85 شخصا حاليا. مشروع التنفيذيين 2015 ليكون عاما قياسيا في تاريخ ديك في 50 عاما، مع إيرادات تتصدر 9 ملايين $. وقال ميليما على مدى السنوات الثلاث المقبلة، وقال انه يتطلع لتجربة نمو 15٪.

وهناك هدفان في اعتماد استراتيجية التنويع. الأول هو وضع الشركة في وضع عدم السماح لعدد قليل من العملاء للسيطرة على عملك. والهدف الثاني هو إيجاد المزيد من العملاء ومنافذ السوق للنمو.

تداول العملات الأجنبية الرس

Tuesday 20 February 2018

مثال تنويع استراتيجية النمو

No comments:

Post a Comment